Многие крупные компании быстрого питания с тех пор в значительной степени восстановились после закрытия в начале пандемии, и сопоставимые продажи Yum в США выросли в третьем квартале по сравнению с прошлым годом. Но г-н Гиббс говорит, что он переосмысливает, как Yum – у которой более 50 000 ресторанов, больше, чем у любой другой сети быстрого питания, – может обслуживать и доставлять больше еды на вынос в долгосрочной перспективе.

Он планирует будущее, в котором заказ жареного цыпленка заранее онлайн станет обычным делом, а клиенты Pizza Hut смогут размещать свои заказы в своих чемоданах, не заходя в ресторан.

Между тем, сотни заведений Pizza Hut в США, которые в основном работали с ресторанами, закрылись навсегда.

57-летний г-н Гибб рассказал The Wall Street Journal о видео из почти пустого офиса Yum в Плано, штат Техас. Вот отредактированные отрывки.

WSJ: В чем заключалась ошибка Yum в начале пандемии и что вы из нее извлекли?

Мистер Гиббс: Если я оглянусь назад до пандемии, мне бы хотелось, чтобы мы продвинулись еще быстрее, чтобы Pizza Hut стала больше заниматься доставкой, доставкой на вынос и меньше зависела от обедов. Мы говорили об этом много лет. Иногда большие организации могут быть бюрократическими. Но я думаю, что мы, вероятно, впечатлили даже себя тем, насколько быстро мы изменились.

WSJ: Поездки помогли многим сетям быстрого питания оставаться занятыми во время пандемии. Как это влияет на ваши планы развития?

Мистер Гиббс: Мы работаем над дизайнами, которые имеют несколько проходов. Австралийский бизнес начал строительство нескольких тестовых единиц с пятью проездами в одном здании.

Но другая часть истории – вынос обочины. Вы видите это не только в ресторанном бизнесе, но и в розничной торговле. Это здорово из-за ограничений на проезд на нашем пике. Независимо от того, насколько вы хороши в проезде, вы все равно можете уместить только X автомобилей в одну линию.

WSJ: Должны ли сотрудники предприятий общественного питания и ресторанов получить доступ к вакцинам раньше?

Мистер Гиббс: Мы очень рады вакцине. Когда придет моя очередь, я буду в очереди за ней. Мы надеемся, что все наши сотрудники это получат. Но мы знаем, что есть и другие, например, передовые медицинские работники, которые идут впереди нас в очереди.

WSJ: Как только вакцины станут доступны повсеместно, потребуете ли вы, чтобы сотрудники получали их, или ваши франчайзи учтут это?

Мистер Гиббс: Сейчас мы изучаем вопрос и пока не определились. Важно помнить, что 98% наших магазинов принадлежат этим франчайзи. Так что это сложнее, чем просто обязать каждый магазин получить вакцину.

WSJ: Даже когда вакцины начинают разворачиваться, неясно, когда жизнь вернется к нормальной жизни. Когда вы ожидаете, что это произойдет в фастфуде?

Мистер Гиббс: Я не знаю, выглядит ли нормальное в точности так, как это было до пандемии. Потребители, вероятно, будут больше осведомлены о гигиене в ресторанах, и мы ищем новые способы обеспечения безопасной среды.

WSJ: Какие меры управления вы приняли, чтобы продлиться после пандемии?

Мистер Гиббс: Один из самых важных уроков, который я усвоил, – это сила аутентичного общения по сравнению с официальной письменной памяткой, которую кто-то может разослать. Мы собираем разные группы франчайзи, корпоративные команды со всего мира на видеозвонки. Мы получаем буквально сотни вопросов через функцию чата – в реальном времени, без фильтрации. Мы учимся на этом.

WSJ: Поддерживаете ли вы минимальную заработную плату в размере 15 долларов на федеральном уровне, а также для вашей компании и франчайзи?

Мистер Гиббс: Мы поддерживаем национальную минимальную заработную плату, и мы будем работать в соответствии с любой минимальной заработной платой, установленной правительством.

WSJ: Как вы ожидаете изменения динамики отношений между генеральными директорами и Белым домом в новой администрации?

Мистер Гиббс: Мы рады работать с администрацией Байдена и разделяем их цель – улучшить восстановление, особенно в том, что касается экономики и борьбы с неравенством. На протяжении десятилетий мы побывали в более чем сотне стран мира – мы работали в любой политической среде.

WSJ: Темой пандемии было упрощение меню, но некоторые клиенты сказали, что Taco Bell зашла слишком далеко в удалении опций. Вы были удивлены шумом, когда Taco Bell удалил Mexican Pizza?

Мистер Гиббс: Меня никогда не удивляет страсть наших клиентов, особенно Taco Bell, к нашим культовым продуктам. Мы всегда можем вернуть мексиканскую пиццу в какой-то момент, если будет спрос.

WSJ: Какая еда была для вас комфортной при пандемии?

Мистер Гиббс: Я часто проезжаю мимо Taco Bell. Мы представили буррито на гриле с сыром во время пандемии, и это определение продукта, который очень хочется мне и моему сыну студенческого возраста.

Написать Хизер Хэддон, heather.haddon@wsj.com